Mặc dù được dân trong nghề đánh giá cao nhưng khi nhận ra ý nghĩa về khoảng cách giữa người thứ nhất và người thứ nhì là quá xa, Ông Lê Tấn Phước đã quyết tâm hơn trong việc đưa con tàu Searefico tiến về vị trí số 1.
Ra trường từ năm 1987 và làm việc cho đúng một công ty duy nhất trong gần 30 năm, Ông Phước cùng với chủ tịch Searefico là ông Nguyễn Hữu Thịnh là một trong những người đã gắn bó lâu nhất tại công ty mà ông đang đảm nhận chức vụ Tổng giám đốc.
Xuất thân là dân kỹ thuật, phát triển theo công việc rồi trở thành nhà quản lý, Ông Lê Tấn Phước là người đã góp phần đặt nền móng để xây dựng Searefico từ một công ty nhỏ trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành cơ điện lạnh hiện nay.
Năm 2015, Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh – tên viết tắt Searefico (HOSE: SRF) lần đầu tiên cán mốc doanh số một ngàn tỷ, đánh dấu sự kiên trì vươn lên của doanh nghiệp này. Ông Phước đã từng phát biểu trước cổ đông và đội ngũ nhân viên rằng “Chúng ta đã không còn kém cạnh bất cứ ai trong ngành cơ điện”.
Về vị thế hiện nay trong ngành cơ điện lạnh, REE vẫn đang là người đứng đầu. Tuy nhiên, quan sát trong vòng hai đến ba năm nay, mảng kinh doanh M&E của REE đã chững lại, doanh thu năm 2015 chỉ đạt mức trên 1.300 tỷ đồng. Nếu năm nay REE vẫn không tăng trưởng thì nhiều khả năng năm nay Searefico sẽ vượt qua để trở thành người đứng đầu.
Được biết, từ đầu năm 2016 đến nay, Searefico cũng đã liên tục trúng thầu những công trình lớn như Vinhomes Central Park Tân Cảng, dự án căn hộ cao cấp Gateway Thảo Điền và mới đây dự án công trình Bệnh viện Quốc tế Hoa Lâm với giá trị 200 tỷ đồng. Việc ký kết thi công các hợp đồng lớn trong năm nay đã nâng mức tổng doanh số ký hợp đồng mới trong lĩnh vực M&E của SRF đạt khoảng 1.000 tỷ đồng.
Nói về việc so sánh vị thế giữa Searefico và đối thủ REE, Ông Phước kể, ông còn nhớ và rất thích một bộ phim 3 Chàng ngốc (3 Idiots). Trong phim, ông Thầy hỏi các học viên rằng người đầu tiên lên mặt trăng là ai? Tất cả mọi người đều đưa tay lên “là Neil Armstrong”. Ông Thầy hỏi tiếp vậy người thứ nhì lên mặt trăng là ai ? Cả lớp im phăng phắc.
“Câu chuyện này nói nói lên điều gì? Mặc dù cách nhau một vì trí nhưng khoảng cách giữa người thứ nhất và người thứ nhì quá xa”, Ông Phước đúc kết.
Ông kể thêm, khoảng 3 năm trước, ông có gặp Ông Alan Phan và nói chuyện về SRF và REE. Tôi nói rằng mình là số 2 và mình hiện mình vẫn nghĩ rằng mình cũng không khác nhau lắm so với họ. Nhưng Alan nói rằng: “Khác nhau lắm Phước ơi, khi em không phải là số 1 thì đừng nói đến chuyện thương hiệu hay lợi thế cạnh tranh. Nhưng mà em vẫn đang bị ru ngủ về chuyện đó”. Và đó là điều mà tôi rất tâm đắc. Nó đã tạo thêm động lực cho chúng tôi.
Thành công nhờ học hỏi từ người Nhật & Mỹ
Gắn bó với SRF khi mới ra trường năm 1987, vậy thì động lực nào để ông Phước gắn bó với công ty này lâu như vậy?
Ông Phước chia sẻ rằng, ông còn làm việc ở đây vì tôi nghĩ rằng mình đang còn làm được việc cho mọi người và cho bản thân mình. Và quan trọng, lý do mà ông cho rằng mình gắn bó ở đây là gắn bó với con người nhiều hơn. Bởi nhiều người ở SRF cũng coi công ty như là ngôi nhà thứ 2 của họ. Tất cả đi với nhau, cùng khắc phục khó khăn và tận hưởng những thành quả.
Dù vậy, sau những thành quả đạt được, ông Phước không quên thúc đẩy tinh thần bộ máy của SRF vận hành tốt hơn. Nhân viên của ông cho biết họ thuộc nằm lòng câu nói của “Sếp” Phước rằng: “Từ khóa có quyền năng lớn nhất là “everyday”, đó chính là sự cải tiến từng chút một mà chúng ta phải làm hàng ngày”.
Tại Searefico, vị CEO này luôn đặt ra chỉ tiêu là hàng tuần mọi người phải báo cáo về sự cải tiến trong công việc. Cải tiến đôi khi chỉ đơn giản nó chỉ là một cái rất nhỏ trong cách trình bày, chẳng hạn như ngày xưa bạn phải vào menu để tìm thì mình dùng shortcut để lấy ra thì đó cũng là một sự cải tiến.
“Cải tiến theo tin thần của Kaizen là từng chút, từng chút, từng chút một, kiến tha lâu cũng đầy tổ. Người Nhật họ hơn chúng ta ở tính kỉ luật và tỉ mỉ đó chứ cũng chẳng phải do họ thông minh hơn hay gì khác” – Ông Phước nói.
Không chỉ học người Nhật trong cách thức cải tiến. Một trong những cải tiến về bộ máy quản lý mà Ông Phước đưa ra dẫn chứng đó chính là “khi thiết kế cơ chế chính sách thì SRF bắt chước cách “làm luật” của Hiệp hội kỹ sư lạnh, thông gió và sưởi ấm Hoa Kỳ (ASHRAE)”. Từ việc xây dựng cơ chế trao quyền và giám sát cho đến việc lập chỉ tiêu kinh doanh cho từng bộ phận tính theo đầu người.
Theo ông Phước, từ chỗ mô hình tập trung mình phân tán ra rồi đến năm 2015, Searefico đã tái cấu trúc một lần nữa và lần này là từ một số chỗ phân tán chuyển sang tập trung. Chẳng hạn như phòng vật tư công ty tập trung lại để có thể mua được giá tốt nhất. Kỹ thuật cũng được tập trung lại để đào sâu về công nghệ. Trong khi đó ở M&E, SRF lại tách làm một chi nhánh và 2 khối nữa.
Trước đây M&E của SRF có 1 phòng phụ trách nhưng ông cho biết làm đến 300 tỷ là đã hết hơi. Do vậy, với doanh số tăng nhanh ông đã tách hẳn ra như vậy và giao cho một đơn vị 300 tỷ đồng và họ vẫn làm công việc rất trơn tru, nhân viên từ đó cảm thấy rất háo hức được thử thách.
Ông Phước cho rằng, ủy thác công việc và trao quyền để đào tạo anh em phát triển. Có như vậy, thì doanh nghiệp mới có thể phát triển nhanh và mạnh hơn và kết quả đã được kiểm chứng khi doanh thu tăng trưởng tốt trong năm 2015.
Người thật việc thật
Với sổ tay công việc của chi tiết với hơn 20 trang Excel đến hơn 500 dòng công việc, mỗi dòng được thể hiện cụ thể người đề xuất, người kiểm tra và người phê duyệt và thời gian hoàn thành. Ông Phước cho thấy không phải thuộc tuýp người nói suông mà thể hiện cách làm việc có kế hoạch, nói là làm và làm là làm thật.
“Nguyên nhân của việc nghèo đói là gì ? Là chúng ta chẳng bao giờ biết lập và làm việc có kế hoạch. Đây là điều mà tôi đã yêu cầu anh em phải “do it every day”. Hôm nay phải tốt hơn ngày hôm qua và ngày mai phải tốt hơn ngày hôm nay”, Ông Phước chia sẻ.
Ông cho rằng, trong nghề này cần phải đúng tiến độ, đúng chất lượng và đúng chi phí. “Chúng tôi giao kế hoạch theo BSC (Balanced Score Card) đó, các đơn vị khác chỉ dùng BSC để đánh giá thành tích, còn tại SRF, chúng tôi còn dùng để quản trị chiến lược. BSC đối với nhiều doanh nghiệp đang sử dụng giống như một trào lưu, còn chúng tôi là những người luôn cố gắng làm thật.
Dẫn ra ví dụ về công nghệ BIM trong ngành xây dựng, ông Phước cho biết, thực tế công nghệ BIM của SRF là công nghệ thật chứ không phải chỉ có marketing ra ngoài như các công ty xây dựng khác. Hiện nay SRF đang thiết kế 80% bằng công nghệ BIM, thiết kế mọi thứ trên 3D và bây giờ là 5D.
“Chúng tôi đã nhìn xa hơn khi đi đầu trong công nghệ này. Bởi lẽ chúng tôi nghĩ rằng AutoCad và Revit đều là phần mềm do công ty Autodesk phát triển, nếu một ngày đẹp trời nào đó có thể vào năm 2018 họ tuyên bố dừng hỗ trợ kỹ thuật đối với AutoCad lúc đó mọi người mới chuyển sang 3D thì quá muộn”, ông Phước nói thêm.
Với công nghệ này SRF vẽ đến đâu thì ra khối lượng đến đó. Kiểm soát khối lượng theo thiết kế đó và khi muốn thay đổi các chi tiết, các nguyên vật liệu thì chỉ cần khai báo thì sẽ tự động tính ra được mức đơn giá mới. Khi đến công trường thì chỉ cần nghiệm thu khối lượng tới đâu nhập vào máy thì có thể ra giá cho chủ đầu tư, rất là công khai và minh bạch.
“Quan điểm của chúng tôi là làm đúng, lấy đủ và quan trọng là phải lấy tiền nhanh. Mình không lừa ai nhưng cũng không để ai lừa mình. Đó là quan điểm của chúng tôi.” Ông Phước nói.
Minh bạch là lẽ sống
Mặc dù trao quyền nhưng Searefico là doanh nghiệp có sự quản lý hiệu quả tài nguyên, điều này giúp cho lợi nhuận và dòng tiền của doanh nghiệp này luôn ở mức ổn định.
Nói về nguyên tắc quản trị, ông cho rằng, nguyên tắc quản trị của SRF luôn luôn là tam đầu chế. Có nghĩa là phải có 3 người bao gồm thực hiện, kiểm tra và phê duyệt. Cấp thứ 4 nữa là kiểm soát nội bộ, người thực hiện kiểm tra và phê duyệt kiểm tra theo quá trình, còn kiểm soát nội bộ thì kiểm tra vào đầu, giữa và cuối quá trình. Cùng với kiểm toán độc lập bên ngoài tạo thành một cơ chế kiểm tra chặt chẽ.
“Vì sao lại như vậy? Bởi vì khi chúng ta phân quyền thì đi kèm là phải có cơ chế để kiểm soát quyền lực, chống lũng đoạn”, ông Phước cho biết.
Ví dụ như một trong những vấn đề rất dễ xảy ra trong ngành xây dựng thì là thất thoát trong các vấn đề vật tư, tiêu cực, thì tại Searefico đã xây dựng một trung tâm mua hàng tập trung để kiểm soát tất cả các khoản mua hàng chính. Đối với các đơn vị chi nhánh thì họ có thể mua những mặt hàng nhỏ hơn, thì được kiểm soát bằng một mặt bằng giá chung. Do đó, chỉ cần có sự chênh lệch thì người liên quan phải giải trình ngay, giá giao thầu phụ cũng vậy, lắp một mét ống bao nhiêu thì chúng tôi đã có bộ giá chuẩn.
Về phần mình, Ông Phước cho rằng để đánh giá sự minh bạch của một doanh nghiệp, bạn chỉ cần nhìn vào tài sản của ban lãnh đạo của họ. Ông Phước dẫn chứng “Tôi và anh Thịnh (Chủ tịch SRF) đã làm việc cho SRF từ thời doanh nghiệp này còn phôi thai. Nếu như thời SRF còn là doanh nghiệp nhà nước mà chúng tôi ăn bớt của công ty thì giờ này họ phải nắm trên 50% cổ phần tại công ty này rồi. Bởi từ khi mới cổ phần hóa, vốn điều lệ của SRF chỉ có 12 tỷ đồng thì nếu muốn nắm trên 50% là quá dễ dàng. Và tôi cho rằng đó chính là sự minh bạch của chúng tôi với SRF”, ông nói.
Đổi lại, sự minh bạch đó của ban lãnh đạo nhận được sự tin tưởng và đầu tư vào doanh nghiệp này. Nhiều cổ đông tại Searefico họ xem cổ phiếu SRF như là một loại tài sản và nắm giữ rất lâu. Ông Phước cho biết “Tôi có thể nhớ đến 70% số cổ đông đi họp đại hội cổ đông, nhiều người họ tham dự đầy đủ suốt 5 năm nay”.
Đối tác Nhật của Searefico là TaiSei Oncho đã cho biết khoản đầu tư vào SRF là khoản đầu tư mang lại giá trị lợi nhuận lớn nhất của họ từ trước đến nay. Hiện đối tác này đang có mong muốn bước đến mức hợp tác sâu hơn, trước mắt là cử thêm kỹ sư sang hỗ trợ về mặt kỹ thuật, kế đến mong muốn nâng tỷ lệ sở hữu tại SRF.
Theo Huy Nguyên – Bài viết đăng trên Báo Người đồng hành 04/07/2016
